Как удерживать высококвалифицированные кадры? Практический опыт НМ-ТЕХ
Как мотивировать молодых инженеров при их уходе в IT и развивать производство микросхем с помощью ИТ-грейдинга? Интервью с HR-директором НМ-ТЕХ Л. С. Пановой
Российская микроэлектроника переживает беспрецедентное развитие и рост, отрасль стремится к обеспечению технологической независимости и формированию собственной компонентной базы. Однако масштабное расширение производств столкнулось с реальностью кадрового дефицита. По прогнозам экспертов, к 2030 году отрасли будет не хватать около 50 тысяч специалистов. В условиях, когда классические методы мотивации перестают работать, компании вынуждены искать принципиально новые подходы к удержанию сотрудников.
Любовь Сергеевна, почему проблема дефицита кадров в микроэлектронике встала настолько остро именно сейчас?
Безусловно, курс на импортозамещение ускорил процессы, но у кадрового голода есть глубокие системные причины. Исследование Совета по профессиональным квалификациям, проводившееся с нашим участием, показало: 45% работодателей отмечают, что нужных специалистов на рынке просто нет физически — все трудоустроены. Еще 21% отмечают, что колледжи и вузы не успевают готовить кадры под реальные запросы современного производства.
Добавьте к этому специфику самой отрасли. Чтобы молодой выпускник вуза стал самостоятельным разработчиком или инженером-технологом, требуется от 3 до 5 лет непрерывного обучения и адаптации. Это не сфера услуг, где сотрудника можно вывести на линию за неделю. Это высокотехнологичные процессы, жесткие протоколы чистых помещений, требования электронной гигиены и высочайшая персональная ответственность за брак.
Вы упомянули, что молодым инженерам сложно адаптироваться. Но ведь и другие секторы борются за молодежь. С кем вы конкурируете?
Наш основной конкурент в борьбе за таланты — это сфера ИТ. Молодые специалисты ориентированы на гибкость, автономию, комфорт и быструю обратную связь.
В ИТ разработчик видит результат работы почти сразу: написал код, запустил новую функцию, метрики выросли. Ошибки в коде можно исправить. В микроэлектронике цикл от идеи до готовой микросхемы занимает месяцы или даже годы. А ошибка в топологии кристалла может быть обнаружена только после его выпуска и приводит к 100%-му браку всей партии.
При этом ИТ-компании предлагают удаленку и свободный график. Мы же привязаны к сложнейшему оборудованию. В итоге возникает асимметрия мотивации, и талантливая молодежь часто уходит в более «мягкие» сферы.
Как НМ-ТЕХ решает эту задачу? Как удержать тех, кого нельзя отпустить на удаленку?
Мы поняли, что конкурировать только зарплатами бессмысленно — нужно менять качество самого рабочего опыта. До недавнего времени в российской микроэлектронике отсутствовали единые стандарты оценки квалификаций. Каждое предприятие изобретало свои подходы, что приводило к фрагментации, размытым карьерным трекам и ощущению «замкнутости» у сотрудников.
В НМ-ТЕХ разработали и внедрили собственную многоуровневую программу комплексной оценки и развития персонала. В ее основу мы заложили мировой опыт технологических лидеров, стараясь адаптировать их под специфику наукоемкого производства, и объединили этот подход с системой индивидуальных уровней. Инженеры растут по прозрачной лестнице (L3, L4, L5 и т.д.), где их статус и доход зависят от сложности решаемых задач и масштаба технического влияния, а не от количества подчиненных.
Как эта система работает на практике для обычного сотрудника?
Процесс полностью цифровизован и состоит из нескольких этапов. Сначала сотрудник сам формирует электронный «портфель» своих достижений за год: от рационализаторских предложений и научных публикаций до успешного наставничества над стажерами. Затем идет тестирование компетенций сотрудника и независимая оценка собранного «портфеля» межфункциональной комиссией по 100-балльной шкале. По итогам формируется рейтинг среди сотрудников, прошедших оценку, каждому присваивается новый уровень экспертности и, что критически важно — назначается ощутимая квалификационная надбавка. Участие в программе абсолютно добровольное.
И какова была реакция коллектива?
Результаты пилотного внедрения превзошли наши ожидания. Мы начали с производственных подразделений, где кадровый вопрос стоял острее всего. Совокупно в проект вошли 74% сотрудников от общей численности компании.
Программа обеспечила прозрачные и объективные механизмы карьерного продвижения, дав сотрудникам четкое понимание критериев профессионального роста, и позволила сформировать стратегический кадровый резерв на основе данных о результативности и потенциале сотрудников. Это позволяет нам сохранять экспертизу внутри компании и подготавливать лидеров для будущих технологических проектов.
Кроме того, в ходе оценки мы выделили специалистов, чей вклад в производство уникален. Это — люди, которые не просто знают технологию досконально, но и передают экспертизу молодым сотрудникам.
Главный маркер эффективности любой HR-стратегии на дефицитном рынке — это текучесть кадров. Удалось ли ее снизить?
Цифры говорят сами за себя. Текучесть среди участников пилотного запуска программы составила ровно 0%. Это был оглушительный успех. Мы получили инструмент сохранения ключевых компетенций, что в условиях жесткого дефицита специалистов — экономит компании миллионы рублей на поиск и долгое обучение новых специалистов.
Анонимные опросы показали, что 97% сотрудников считают систему оценки абсолютно справедливой, а 84% планируют участвовать в ней снова, чтобы улучшить свои результаты. Люди перестали воспринимать HR-оценку как инструмент контроля. Для них это понятная внутренняя траектория горизонтального роста и драйвер профессионального развития.
Каковы дальнейшие планы развития этой программы?
Наш следующий шаг — трансформация этой программы в единую цифровую аналитическую экосистему управления талантами, интегрированную с корпоративной ИТ -платформой. Система позволит нам автоматически выявлять экспертов под конкретные технологические задачи, прогнозировать кадровые потребности в разрезе производственных проектов и персонализировать программы обучения и наставничества.
В условиях высокой конкуренции за специалистов побеждают компании, способные предложить инженерам прозрачную развивающую среду. Опыт НМ-ТЕХ подтверждает, что промышленное предприятие может успешно конкурировать за таланты с ИТ-сектором, если предлагает сотрудникам понятные механизмы признания их квалификации и экспертного роста.